O Poder do Hábito – Charles Duhigg

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Durante os últimos dois anos, uma jovem transformou quase todos os aspectos de sua vida. Parou de fumar, correu uma maratona e foi promovida. Em um laboratório, neurologistas descobriram que os padrões dentro do cérebro dela – ou seja, seus hábitos – foram modificados de maneira fundamental para que todas essas mudanças ocorressem. Há duas décadas pesquisando ao lado de psicólogos, sociólogos e publicitários, cientistas do cérebro começaram finalmente a entender como os hábitos funcionam – e, mais importante, como podem ser transformados. Embora isoladamente pareçam ter pouca importância, com o tempo, têm um enorme impacto na saúde, na produtividade, na estabilidade financeira e na felicidade. Com base na leitura de centenas de artigos acadêmicos, entrevistas com mais de trezentos cientistas e executivos, além de pesquisas realizadas em dezenas de empresas, o repórter investigativo do New York Times Charles Duhigg elabora, em O poder do hábito, um argumento animador: a chave para se exercitar regularmente, perder peso, educar bem os filhos, se tornar uma pessoa mais produtiva, criar empresas revolucionárias e ter sucesso é entender como os hábitos funcionam. Transformá-los pode gerar bilhões e significar a diferença entre fracasso e sucesso, vida e morte. Duhigg conclui por que algumas pessoas e empresas têm tanta dificuldade em mudar, enquanto outras o fazem da noite para o dia. Descobre, por exemplo, como hábitos corretos foram cruciais para o sucesso do nadador Michael Phelps, do diretor executivo da Starbucks, Howard Schultz, e do herói dos direitos civis, Martin Luther King, Jr.: “Eles tiveram êxito transformando hábitos. Todos começam com um padrão psicológico. Primeiro, há uma sugestão, ou gatilho, que diz ao seu cérebro para entrar em modo automático e desdobrar um comportamento. Depois, há a rotina, que é o comportamento em si. Para alterar um hábito, é preciso modificar os padrões que moldam cada aspecto de nossas vidas. Entendendo isso, você ganha a liberdade – e a responsabilidade – para começar a trabalhar e refazê-los”, diz o autor. Um dos exemplos citados pelo autor diz respeito a ele próprio. Duhigg explica como conseguiu parar de consumir cookies no meio do dia de trabalho ao compreender o hábito que o levava diariamente a uma cafeteria para comê-los, mesmo sem fome – as visitas diárias ao lugar ocorriam por necessidade de socialização. “Refiz o hábito e, agora, pelas 15h30, levanto da minha mesa e procuro alguém para conversar por 10 minutos. E não como um cookie há seis meses”, conta ele. A prática é um dos segredos para a mudança: “Tarefas que parecem incrivelmente complexas no início, como aprender a tocar violão e falar uma língua estrangeira, podem se tornar muito mais fáceis depois de executadas inúmeras vezes. Maus hábitos, como fumar e beber demais, são superados quando aprendemos novas rotinas e a praticamos incessantemente.” Há ainda, segundo Duhigg, os chamados “hábitos mestres”, capazes de desencadear uma série de reações no modo da pessoa organizar sua própria vida. Um bom exemplo de um hábito mestre é o exercício físico. “Quando as pessoas começam a se exercitar regularmente, começam a mudar outros comportamentos que não estão relacionados à atividade física. Passam a comer melhor e a levantar da cama mais cedo. Fumam menos e se tornam mais pacientes. (…) Não está completamente claro porque isso ocorre, mas está provado que exercício é um hábito mestre, que propaga mudanças em todos os aspectos da vida.”

O Poder do Habito – Charles Duhigg

PARTE DOIS Os hábitos de organizações bem-sucedidas 4 HÁBITOS ANGULARES, OU A BALADA DE PAUL O’NEILL Quais hábitos importam mais I. Num dia tumultuoso em outubro de 1987, um enxame de proeminentes investidores e analistas da bolsa de valores de Wall Street reuniu-se no salão de festas de um hotel chique em Manhattan. Estavam lá para conhecer o novo diretor executivo da Aluminum Company of America — ou Alcoa, como era conhecida —, uma corporação que, durante quase um século, vinha fabricando de tudo, desde a embalagem dos Hershey’s Kisses e o metal das latas de Coca-Cola até os rebites que sustentam os satélites. O fundador da Alcoa inventara o processo de fundição de alumínio um século antes, e desde então a empresa se tornara uma das maiores do planeta. Muitas das pessoas na plateia tinham investido milhões em ações da Alcoa e recebido um retorno constante. No ano anterior, porém, os investidores haviam começado a resmungar. Os dirigentes da Alcoa tinham dado um passo em falso atrás do outro, tentando expandir insensatamente com a criação de novas linhas de produtos, enquanto concorrentes roubavam seus clientes e lucros. Assim, houve um senso de alívio palpável quando a diretoria da Alcoa anunciou que era hora de uma nova liderança. Esse alívio, no entanto, transformou-se em apreensão quando a escolha foi anunciada: o novo diretor executivo seria um ex-burocrata do governo chamado Paul O’Neill. Muita gente em Wall Street jamais tinha ouvido falar dele. Quando a Alcoa marcou essa recepção no salão de festas em Manhattan, todos os principais investidores pediram um convite. Uns poucos minutos antes do meio-dia, O’Neill subiu ao palco. Ele tinha 51 anos, era um homem aprumado, vestindo um terno cinza de risca de giz e uma gravata vermelha. Seus cabelos eram brancos e sua postura ereta lembrava a de um militar. Ele subiu os degraus depressa e deu um sorriso caloroso. Parecia digno, sólido, confiante. Como um executivo-chefe. Então ele abriu a boca. “Quero falar com vocês sobre segurança no trabalho”, ele disse. “Todo ano, vários funcionários da Alcoa sofrem ferimentos tão graves que perdem um dia de trabalho. Nosso histórico de segurança é melhor do que a média da mão de obra americana, principalmente levando em conta que nossos empregados trabalham com metais a 1.500 graus e máquinas capazes de arrancar o braço de um homem. Mas ainda não é suficiente. Pretendo fazer da Alcoa a empresa mais segura dos Estados Unidos. Minha meta é um índice zero de acidentes.” A plateia ficou confusa. Estas reuniões geralmente seguiam um roteiro previsível: um novo diretor executivo começava se apresentando, fazia uma falsa piada autodepreciativa — algo sobre como ele passara o curso inteiro da Havard Business School dormindo — e depois prometia alavancar os lucros e baixar os custos. Em seguida vinha uma severa crítica aos impostos, às normas comerciais e, às vezes, com um fervor que sugeria experiência em primeira mão no tribunal de divórcio, aos advogados. Por fim, o discurso terminava com uma enxurrada de palavras da moda — “sinergia”, “proativo” e “coopetição” — e neste momento todos podiam voltar para seus escritórios, novamente confiantes de que o capitalismo estava a salvo por mais um dia. O’Neill não dissera nada sobre lucros. Não mencionou impostos. Não falou de “usar alinhamento para obter uma vantagem de mercado sinérgica infalível”. Até onde as pessoas na plateia sabiam, a julgar por aquele papo sobre segurança no trabalho, O’Neill talvez fosse a favor da pró-regulamentação. Era uma perspectiva apavorante. “Agora, antes de prosseguir”, disse O’Neill, “quero apontar as saídas de emergência deste recinto”. Ele indicou com um gesto a parte de trás do salão de festas. “Há duas portas nos fundos, e no caso improvável de um incêndio ou outra emergência vocês devem sair calmamente, descer as escadas até o saguão e deixar o prédio.” Silêncio. O único som era o zumbido do trânsito pelas janelas. Segurança? Sa
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